Quelle est la différence entre Vivansa (<pub>une start-up très dynamique et prometteuse</pub>), Google et IBM ?
L'âge de la société.
Une société qui marche commence avec quelques esprits brillants et travailleurs qui se lance dans la grande aventure. Bill Hewlett, Dave Packard, Bill Gates, Steve Ballmer, Steve Wozniak, Steve Jobs, Eric Schmidtt, Larry Page et tant d'autres. Ces esprits brillants ont des idées brillantes et travaillent dur, très dur pour les réaliser. Ils font tout: programmation, fabrication, secrétariat, téléphoniste, réceptionniste, helpdesk, commercial, compta, ... et la productivité est énorme. Plus chacun travaille bien, plus la boîte marche et plus chacun gagne de l'argent.
Voyons maintenant une situation pratique: le gars qui s'occupe des achats choisit une application de suivi de tâches et de support qui se révèle mal foutue, peu pratique, coûteuse et finalement inutilisable. Dans une startup, le responsable se fait engueuler par ses collègues, on jette le produit et on passe à autre chose de mieux.
Une fois que la société commence à marcher, il faut engager du personnel pour délester le "core-team" des tâches bassement matérielles: support/administration réseau/système, secrétariat/téléphoniste/réceptionniste/helpdesk, ... Les tâches se soulignent un peu plus et les membres de l'équipe de base prennent des fonctions de plus haut niveau. Mais on reste dans un esprit start-up. Notre situation pratique sera la même.
Au fur et à mesure que la société grandit, certains crises d'adolescence appraissent. La personne qui jusque là gérait la programmation multimedia, la compta et la gestion du personnel préfère la technique en délaissant les autres aspects de sa tâche. La base grogne, on commence à sentir les premières frustrations du petit personnel. Comme la personne qui pose problème est aussi un des propriétaires de la boîte, on peut difficilement utiliser la voie hiérarchique pour le rappeler à l'ordre. Dans les sociétés saines, ces personnes sont compréhensives et remédient à leurs problèmes. Souvent, ils abandonnent la technique à contre-coeur. Dans ces cas, il faut donc que le travail énorme d'un seul homme talentueux travaillant 14h/jour soit repris par 3 ou 4 personnes travaillant 9h/jour.
Voyons notre cas pratique: notre manager pluri-disciplinaire a donc négligé le choix du logiciel. Ses collègues et subordonnés (notez le glissement) rouspètent et on termine les projets en cours avec le soft, les nouveaux seront sur un nouveau logiciel.
La société arrive à une cinquantaine d'employés, chacun a des responsabilités bien spécifiques. Les membres de l'équipe de base sont devenus des managers. Le moteur est maintenant les employés de la société. Les managers sont des techniciens à la base et peuvent donc décider intelligemment des directions de l'entreprise. Mais ils ne sont plus les seuls maîtres à bord. De nouveaux managers sont arrivés, l'un pour les finances, l'autre pour la gestion commerciale... Des chefs de projets ont aussi une responsabilité importante dans cette petite entreprise.
Les cas pratiques vont un peu plus varier à ce stade, voici un exemple: Toujours notre mauvais choix. Les employés de base trouvent le logiciel pénible à utiliser, il leur fait perdre un temps précieux, les frustre et ils n'en voient pas l'intérêt. Les managers, eux, ont une interface de reporting assez jolie qui leur montre l'état de la société à tout moment. Un peu comme une voiture avec un moteur de merde mais un joli tableau de bord, une belle carrosserie et une marque renommée. En général, la grogne de la base va finir par remonter au management (ne serait-ce que lors des pauses-café) et le logiciel sera adapté ou remplacé. Celui qui a choisit fera plus attention la prochaine fois.
Puis la société passe un point de non-retour, elle passe de la start-up à la grande entreprise, sous-entendez "administration". La société s'unit avec une autre, est rachetée ou les managers changent et la société grossit encore. A ce stade, les nouveaux employés ne sont plus visés par l'équipe d'origine et la qualité des employés s'en ressent. On engage des gens avec un CV "gonflé", des râleurs, des fainéants, des autistes, etc.
Cas pratique: le directeur technique d'origine a été remplacé. Il constate que son prédécesseur a laissé plusieurs logiciels de suivi de tâches différents en utilisation et trouve que c'est difficile pour lui de générer ses jolis rapports pour les réunions du board. Evidemment, c'est un fiasco. Le top-management en entend parler par les différents autre managers dont les équipes perdent en productivité. Ces autres managers et le top-management exigeront donc qu'on résolve le problème et qu'on s'assure que ça ne se reproduise plus !! Dans une petite société, le coupable et son entourage en tire la leçon et basta. Dans une grosse boîte, on décide de mettre en place un procédure de choix de logiciel. Le logiciel devra être testé par une commission de chaque division de l'entreprise avant d'être approuvé par le top-management ou à defaut... bla bla bla.
C'est là qu'on aborde ce qui tue la grosse entreprise tout en étant nécessaire à sa survie. Les procédures. En fait, on parle souvent de "qualité" bien que ce terme soit horriblement mal choisi. Ca n'a RIEN à voir avec de la qualité. C'est de la paperasse. Les grosses boîtes ont donc des tas de gens dévolus à cette unique tâche de définir des procédures, de vérifier leur application et de suivre les "audit" et autre certifications ISO. En fait, tant que les procédures sont bien écrites avec un certain sens des réalités, ce n'est pas un problème. Mais souvent, au lieu de faire coller les procédures à la réalité, on écrit des procédures et on s'efforce d'y faire coller la réalité. Chaque employé de la société finit par perdre 30% de son temps à jouer avec des procédures à la con plutôt que de travailler.
Autre exemple, dans une startup, le gars qui gère les commandes des partenaires avec leurs ristournes a besoin d'un programme pour le gérer. Il s'adresse au gars le plus compétent en la matière et le lui demande. Celui-ci lui fait ce programme de son mieux et voilà.
Dans une grosse boîte, il faut que le demandeur trouve la bonne procédure pour demander un budget à se hiérarchie. Cette demande devra être assortie d'un "Business Requirements Document", d'un "Return on Investment Evaluation Document" puis être avalisé par une dizaine de personnes. Là, un chef de projet est nommé qui lui-même lance une équipe comptant un analyste, un développeur et un support en Inde. Le chef de projet lance un kick-off meeting avec le demandeur puis des weekly meetings, une séance de testing, un acceptance meeting, un closing meeting, on pond des tonnes de docs, de rapports et que sais-je encore. Au final, au lieu de passer 3 jours sur cette tâche la grosse boîte passe donc 50 jours/homme sur cette même application.
Autant dire que dans ces conditions, il est illusoire d'avoir la moindre créativité au sein d'une grande entreprise. A moins de racheter une start-up...
Ceci dit, il y a quelques cas particuliers comme Google qui ont réussi à garder leur esprit de start-up malgré leur croissance importante et leur entrée en bourse. Le fait que les fondateurs soient toujours à la tête de l'entreprise ne doit pas y être étranger. Cisco Systems est un cas intéressant car jusqu'en 2002-2003, la société a conservé son esprit de start-up mais la crise post-2001 l'a poussée lentement vers la bureaucratie et la réductions des coûts à outrance. Depuis, l'ambiance est devenue celle d'une grosse entreprise et je suis certain que la réputation est en train de passer de "cher mais le meilleur et le plus innovant" à "cher et surfait".
Cet article n'est que le premier d'une série et reste très "grossier". Je tâcherai d'affiner avec le temps.
